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株式会社ゴーリスト
代表取締役
加藤 龍 氏
かとう・りょう／関西大学を中退後、人材系ベンチャー企業へ。新規事業や新卒採用に携わり、グループ会社代表として人材紹介事業を展開。その後IT・Web領域の新規プロジェクトを統括、技術系ベンチャーの経営コンサルを経て2011年、株式会社ゴーリストを創業。
INSIGHT SUMMARY
- 「人」軸での事業創出：市場の儲け話ではなく、「その事業に対して狂気的な熱量を持つ人」が存在するかどうかが新規事業の出発点。こじつけの理由はいくらでも言えるが、人に起因しない事業はビジョンを引っ張れない。
- 創業者自らの「権限委譲」と退場：0→1の立ち上げが完了し、顧客がついた瞬間に経営者自身が現場・組織から身を引くことで、次世代の自立と成長を促す。上役は1秒でも早く抜けた方がいい。
- 死ぬまで「未完成」の挑戦者：「できないことができるようになる」が成長の定義。補助線は持ちつつ、常に自分が最も不得意な環境に身を置き続けることが、経営者の本質的な役割だ。
1. 事業は「儲かりそう」ではなく「熱量のある人」から生まれる
新規事業のアイデアを練る際、多くの企業が「市場規模」や「競合優位性」などのフレームワークから参入領域を探そうとする。しかし、加藤氏の事業創出の起点にあるのは、常に「人」だ。
加藤 氏：「Web3が流行っているからWeb3をやろう」と社内で言っても、誰も動かないしビジョンも作れない。新規事業を始める理由はシンプルで、「その事業に強い熱量を持った人がいるかどうか」です。その人が社内にいようが社外にいようが関係ない。パッションに共感できたなら、何でも一緒にやります。
ただし、「人」に起因する理由の強さはもう一つの側面も持つ。加藤氏はかつて、IT系の新サービス情報を集めたキュレーションメディアを自ら試みたことがあった。Xのアカウントを使い、手動でSaaS情報を集めてフォロワーを増やしていく試みだ。しかし、ほどなくして手を引いた。
加藤 氏：やっていてつまらなかった。人の情報を紹介するだけだから、無味無臭というか。つまらないなと思ってやめました。
事業を作るのは洗練された計画書ではなく、生身の人間だ。こじつけの理由はいくらでも言えるが、失敗や困難にぶつかった時、市場の儲け話で集まったチームは簡単に解散する。強い「当事者意識とこだわり」を持った人間がいるチームは、何度でもピボットを重ねて壁を突破していく。
事業ファーストではない。人が事業を作るんです。
2. 0から1を作ったら、創業者自ら組織と現場を去る
その後、HRogリストやHRogチャート（現在はゴーリストから分社化した株式会社フロッグで運営）が軌道に乗り、毎月ストック収益が上がる仕組みが完成した時、加藤氏は事業の第一線から完全に身を引いた。
加藤 氏：お客さんがついて毎月定額でお金が入るようになったら、もう自分の役目は終わりです。0→1を作るのは得意だが、1→10を運用・拡大するのは得意ではない。だから1から先はすべてメンバーに任せて、自分は現場を去る。自分より営業力が半分かもしれないが、仕組みで回っているなら任せる。それだけのことです。
しかしそれ以上に、加藤氏が「去ること」を選ぶ理由には、組織への深い信念がある。
加藤 氏：上役はいない方がいい、絶対に。1秒でも早く抜けた方がメンバーが育つ。いつまでも上にいると老害になり、邪魔だと思われるようになる。だから作ったら去りたいんです。
経営者が「自分しかできない」と思い込み現場に留まり続けることは、組織の自立を阻害する最大の要因となる。仕組みを作り上げたなら、次の0→1の開拓へ向かうことこそが、加藤氏が経営者として大事にする正しい時間配分なのだ。
3. 補助線に戻りながら、死ぬまで「未完成」の挑戦者で居続ける
なぜ加藤氏は、安定した事業の成功に安住せず、次々と新規事業に挑み続けるのか。その根底には、経営者自身の「成長定義」がある。
加藤 氏：ずっとHRogリストやHRogチャートのHRの領域だけに軸足を置き続けていれば、経済的にはもちろん裕福だったかもしれない。けれどそれでは「自分ができること」がどんどん減っていく。「加藤といえばHR業界だよね」と言われて、それしか知らない人間になってしまう。それがぞっとするくらい嫌なんです。
加藤氏にとっての成長とは、「できないことができるようになること」に他ならない。
加藤 氏：自分が成長し続けるためには、常に「自分が最もできない環境」に身を置き続けるしかない。補助線があって、迷ったら補助線に戻ってくる。でも実践するかは分からない。予定は未定だし、なるようになる。何歳までにこれをする、という目標も無いですね。
その先に描く未来は、驚くほどシンプルだ。
加藤 氏：迷惑をかけないで、ずっと仕事をしていたい。最後はZoom会議で「りょうさん、止まってますよ？」となるくらい、最後まで現役の挑戦者として仕事をしていたいですね。
過去の成功や肩書をすべて捨て、常に新しい「未完成」の現場へ飛び込み続ける。この圧倒的な当事者意識と、プライドのない身軽さこそが、加藤氏を突き動かす真のエンジンなのだ。
【0→1創出期と1→10拡大期における経営者の役割転換】
| 評価軸 | 0→1 創出フェーズ | 1→10 拡大フェーズ |
|---|---|---|
| 経営者の役割 | 自ら現場を走り、仮説検証を牽引 | 組織とメンバーに権限を譲渡し完全撤退 |
| 事業創出の軸 | 「人（担当者）」の強い情熱・熱量に賭ける | 仕組みと組織力で再現性を担保する |
| 経営者の関与 | 決断とピボットを爆速で実行 | 現場には一切口を出さず温かく見守る |
| 経営者の思考 | 常に「できない環境」に身を置く | 次の0→1領域の探索・開拓に向かう |
明日へのインサイト：権限を委譲し、自らは次の未開拓地へ挑め
事業が軌道に乗った後、創業者自身がいつまでも現場や組織を抱え続けることは、事業のさらなるスケールと組織の成長を阻害する。0から1を立ち上げた経営者がなすべき最高の意思決定は、自ら作り上げた現場をメンバーへ完全に託し、自分自身は次の「できないこと（未開拓の0→1）」へと飛び込んでいくことだ。「補助線に戻る」という軸を持ちながら、予定を未定のまま身軽に動き続ける。その覚悟こそが、組織に永続的なイノベーションをもたらす。
