1円も出資していない人たちが会社の取締役の過半数を選んでいる。

Claudeを開発するAnthropic（アンソロピック）のもっとも変わった特徴です。

稼ぐことだけを考えれば遠回りにしか見えない仕組みです。

実際にAnthropicは売れるはずの製品を出さず、大口の取引先を自分から断り、米国防総省とは裁判で争ってきました。

それでもAnthropicは2026年5月に評価額145兆円と報じられ、企業向けAI市場ではOpenAIを抜いています。

稼ぐことを後回しにする仕組みがなぜ一番の武器になったのか。

Anthropicとは？

Anthropicは対話型AIのClaudeを開発しているAI企業です。2021年、OpenAIで研究部門を率いていたダリオ・アモデイが妹のダニエラら同僚とともに立ち上げました。本社はサンフランシスコにあり創業から5年で社員は数千人規模になっています。

先行者利益を捨て、安全性を優先する

ダリオ・アモデイはもともとOpenAIの研究担当で副社長でした。

出典：Kimberly White / TechCrunch（CC BY 2.0）

OpenAIのGPT-2やGPT-3の開発にも深く関わっています。

しかし2021年、彼は妹のダニエラを含む7人の同僚とOpenAIを去りました。OpenAIの商業化が速すぎて安全対策が追いついていないと判断したからです。

安全性と性能は両立できる。それを自分たちの会社で確かめるための独立でした。

その考えが最初に試されたのが2022年です。AnthropicはChatGPTが公開される前にClaude 1の初期版を完成させていました。

それでも公開しませんでした。

アモデイCEOは後に出せば軍拡競争のような開発競争が始まり安全なシステムを作る時間がなくなると心配したと振り返っています。

数カ月後の2022年11月、ChatGPTが公開されて世界的なブームになります。

通常、競合より先に完成品を持っていて出せば市場を取れるとわかっている。

そこで「まだ出さない」と言えば役員会ではまず通らないでしょう。

ただ、このときの判断を支えていたのは創業者たちの信念だけでした。

会社が大きくなり投資家から「なぜ出さないのか」と強く迫られれば同じ判断ができる保証はありません。

そこでAnthropicは信念を会社の仕組みに移していきます。

「待った」をかける人を、経営の中に置く

Anthropicはパブリック・ベネフィット・コーポレーション（PBC）という形態の会社です。 利益を追うだけでなく社会への利益も定款に書き込み、経営の目的に含める会社の形です。Anthropicが掲げるのは、高度なAIを人類の長期的な利益のために責任をもって開発し維持することです。

そのうえで長期利益信託という独立した機関を置きました。 冒頭で触れた「1円も出資していない人たち」がこの信託のメンバーです。彼らはAnthropicに金銭的な利害を持たず、特別な株式を通じて取締役を選んだり解任したりできます。2026年4月には信託が選んだ取締役が取締役会の過半数になりました。

普通の会社なら取締役は株主にリターンを返すために動きます。Anthropicでは株価が上がっても得をしない人たちが、取締役の過半数を選んでいます。

 儲かるけれど危ない判断にいつでも「待った」をかけられる体制です。

「やらないこと」を決める代償：数百億円の売上を捨てる痛み

この仕組みの上でAnthropicは儲かる話を何度も断っていきます。

2025年9月、Anthropicは中国資本が過半数を占める企業へのサービス提供を止めました。AIが軍事や諜報に使われるのを防ぐためです。 同社の幹部によれば、売上への影響は日本円で数百億円規模になります。

さらに大きかったのが米国防総省との対立です。

2025年7月、Anthropicは国防総省と約300億円の契約を結びました。機密任務を含む国家安全保障の業務にClaudeを使う契約です。ところが国防総省は合法である限りどんな目的にも使えるよう、利用制限の撤廃を求めてきました。

Anthropicは二つの線だけは譲りませんでした。人間の判断を介さずに標的を選んで攻撃する完全自律型の兵器と米国民の大規模な監視です。

2026年2月末、トランプ大統領はAnthropicの技術の使用停止を指示します。 続いて国防総省はAnthropicをサプライチェーン上のリスクに指定しました。軍だけでなく、軍と取引する企業もClaudeを使えなくなる措置です。 5月に国防総省がAI企業8社と機密分野での利用に合意したとき、その中にAnthropicの名前はありませんでした。

最大級の顧客との契約を失いその顧客の取引先にまで売れなくなる。 自分の会社で同じことが起きたら多くの経営者は条件をのむほうを選ぶはずです。

しかしAnthropicの経営陣は条件をのまず、取締役会もその方針を変えませんでした。

安全性を会社の目的として正式に定めたことと投資家の意向だけでは動かない取締役会。創業時の信念を仕組みに移していたことがこの局面で経営陣の判断を支えていました。

痛みを引き受けた結果残った、法人からの信頼

ところが国防総省との対立は思わぬ形で返ってきます。

2026年1月時点で約400万人だったClaudeのモバイルアプリの1日あたりの利用者数は、対立が表面化した直後の3月時点で約1,130万人と、3倍近くに増えました アプリはApp Storeのランキングで1位にもなっています。国に圧力をかけられても線を守った会社として、一般のユーザーがClaudeを選び始めました。

より大きいのは企業からの評価です。業務のデータを預け仕事の一部を任せる相手を選ぶとき、企業が見るのは性能だけではありません。この会社は安全なのか。その安全性は担保されているのか。そこも見ています。

しかもその判断は会社の仕組みに裏打ちされています。経営陣が替わっても方針が変わりにくいことは企業にとって大きな安心材料です。

企業向け市場でのシェアの逆転はこうした積み重ねの上に起きています。

組織の理念を仕組みに反映する

ここまでは評価額145兆円の会社の話です。

ただ損をしてでも方針を守ったことが信頼に変わるという構図は、まだ実績のない新規事業にこそ当てはまります。

新規事業の立ち上げ期はとにかく実績がほしい時期です。

役員会で数字を見せるために方針から少し外れる案件でも取りたくなる。

競合より先に出すために詰め切れていない部分に目をつぶりたくなる。

こうした場面で「理念を大事にしよう」と心に決めておくだけではたいてい数字に負けます。

Anthropicが他社と違ったのは理念を掲げたことよりも、どんな状況の前でも理念に負けない仕組みを先に作ったことです。

Claude 1の公開を見送ったとき判断を支えていたのは創業者たちの理念だけでした。

Anthropicはそれを危ういと考え、PBCと長期利益信託という人が替わっても残る形に移しています。

どんなに優れたサービスも時間が経てば性能や価格はいずれ他社に追いつかれます。

しかし「この事業は方針を曲げない」という実績は後から来た会社がすぐに手に入れられるものではありません。

理念に反する選択を迫られたときに、それでも理念を貫けるか。

それは意志の強さよりも、迫られる前に仕組みを作っておいたかどうかで決まります。

これは実績のない新規事業の一つの武器になるはずです。