三並 史典 氏
みなみ・ふみのり／株式会社ミライル 代表取締役社長、CRGホールディングス株式会社 取締役、株式会社プロテクス 代表取締役。上場企業グループの主要事業責任者・経営者として、既存の派遣/BPO事業の拡大からHRテック領域の新規事業創出までを指揮。

山下 有人 氏
やました・ゆうと／株式会社ミライル 採用コンサルティング部 部長。事業責任者として新規事業を立ち上げ、2026年6月新規プロダクト「HRaris」をリリースする。

新規事業の立ち上げは、不確実なロードマップと答えなき選択の連続だ。どれほど精緻な計画を立てようとも、現場の最前線では顧客ニーズのズレ、予期せぬトラブル、技術の激変といった「想定外の事態」が必ず牙をむく。

上場企業グループであるCRGホールディングス株式会社傘下の株式会社ミライルは、HRテック領域の新規事業『HRaris（ホラリス）』のリリースに至るまで、旧キャスティングロード時代から5年もの歳月と数々の「想定外」に直面してきた。

効率的なM&Aによる事業拡大が主流となる時代において、なぜあえて不確実な「自社内投資」を選び、赤字フェーズの荒波を乗り越えて投資を継続できたのか。株式会社ミライル代表取締役社長の三並史典氏と、伴走パートナーである株式会社HumAIn代表取締役の加藤龍が、経営決断の裏側にある「生々しい判断軸」を紐解く。

HRaris（ホラリス）とは、株式会社ミライルが提供する初期費用・月額費用０円で使える（※基本プラン）採用データを「見える化」し、AI採用コンシェルジュとの対話支援を通じて、データ×AIの力で採用課題を解決する採用支援プラットフォームです。2026年6月16日にサービス提供開始。前身は「採用見える化クラウド」および「採用コンシェルジュ」

💡 INSIGHT SUMMARY
M&Aの罠と自社開発の価値： 利益相反が生じやすい仲介主導のM&Aを避け、自社アセットを活用できる「本業多角化」と「担当者の当事者意識」に賭ける戦略を選択した（ミライル代表 三並史典氏）。
「点（スクショ）」ではなく「線（動画）」で見守る： 例えば単年度のKPI不達や仕様変更という「点のエラー」に惑わされず、事業が目指す「線のストーリー」と推進者の熱量を経営の評価軸に据えた（ミライル代表 三並史典氏 / HumAIn代表 加藤龍 ）。
「こじつけの論理」が追い風を呼ぶ： 当初の計画書に固執せず泥臭い仮説検証を粘り強く続けた結果、グループ全体の戦略転換（AI投資方針）という予期せぬ追い風を捉えることに成功した。

1. ミライル三並代表が語る「失敗したら自分が責任を取ればいい」——効率的なM&Aを捨て、泥臭い「自社内投資」を貫いた理由

加藤 龍（HumAIn代表）：
新規事業を立ち上げる際、今やM&Aで「時間を買う」のが上場企業グループのセオリーになりつつあります。その中でミライルさんが、あえて不確実な自社開発・自社投資を選ばれた背景には、どのような経営判断があったのでしょうか？

三並 史典 氏（ミライル代表）：
まず、M&Aに対する僕個人の見立てからお話しすると、仲介会社が入る構図にはどうしても慎重にならざるを得ない部分があるんです。「こうやれば高く売れます」とアドバイスする立場と「今が買い時です」と持ち込む立場が同じであることに、利益相反が生じやすい構造だと感じてしまうこともあります。

もちろん相思相愛で直接対話できる案件なら別ですが、仲介案件に振り回されて、本当にPMI（買収後の統合）でシナジーが出せるのかというと、僕はあまり信用していない。だから安易なM&Aに頼る気は最初からありませんでした。

それ以上に大きかったのは、山下（ミライル事業責任者）の「当事者意識」と「熱さ」です。5年前の事業立ち上げ当時、求人媒体の「応募数×獲得単価」だけで成果を測る既存のモデルに、僕らも山下も強い疑問を持っていた。「人が減っていく時代に本当に必要なのは、採った人がどれだけ長く働いて活躍してくれるか（LTV）」のはずだと。

ちょうどグループ全体で「成長を愉しもう。」という理念を掲げ直した時期でもありました。働く人の成長に伴走する採用を作りたいという山下の発想と情熱に深く共感しました。「他社を買うのではなく、この熱量を持った男と自社で創り上げるべきだ」と腹をくくったのが全ての始まりです。

「綺麗に作られた言い訳の資料なんて、何の役にも立たない。最後に経営が見るべきは『こいつが失敗したら、自分が責任を取ればいいや』と思えるかどうか、それだけですよ」
（株式会社ミライル 代表取締役 三並 史典 氏）

加藤 龍（HumAIn代表）：
上場企業グループの経営陣であれば、どうしても「短期の収益」や「綺麗なKPI」で現場を評価しがちです。マネタイズまでの距離が長い抽象度の高い事業は、社内ロジックで潰されてしまうケースが考えられますが、三並社長はなぜ、周囲からのプレッシャーの中で山下様の熱量を信じ切れたのでしょうか？

三並 史典 氏（ミライル代表）：
当然、社内には慎重論もありましたよ。「いつ利益が出るんだ」「もうやめた方がいいんじゃないか」という声は常に上がってくる。

でもね、事業を進めれば絶対に想定外の「イレギュラーバウンド」が起きるわけです。その一発目のトラブルが起きた時に、担当者から「熱いもの」が出ているかどうか。どれだけロジカルで綺麗な説明資料を持ってこられても、そこに当事者意識がなければ、「なんでこいつのために俺が責任を取らなきゃいけないんだ」と思うじゃないですか（笑）。

「こいつが腹をくくって当事者として挑んでいるなら、失敗したって俺が責任を取ってやればいいか」と思えるかどうか。新規事業の投資を通し続ける理由なんて、最終的にはそこにしか行き着かないんですよ。

2. 課題の因数分解：新規事業を殺す「点（スクショ）」の評価と「線（動画）」で見守る経営軸

加藤 龍（HumAIn代表）：
新規事業を進めていくなかで、想定通りにいかないことは多々あったと聞いています。三並社長は途中の赤字や計画のズレをどう捉えておられたのでしょうか？

三並 史典 氏（ミライル代表）：
オーナー社長なら一気に決められるかもしれませんが、グループ経営だと調整も難しいですからね。僕から見れば、山下が目指している「線（動画）」のゴールはブレていなかった。途中で発生している赤字や仕様変更なんて、僕からしたら「点のエラー」でしかない。そんなもので方針を変える必要はないと腹をくくっていました。

加藤 龍（HumAIn代表）：
当社（HumAIn）でも新規事業を立ち上げる際は、あえて本社から目が届かない「飛び地」でやるルールにしています。本社の中でやると、利益を出している本業側から「透明性を出せ」「あいつらを本業に戻せ」と口を出されて潰されてしまうからです。結果が出るまで情報を開示せず、個人戦でやり切らせるようにしています。

新規事業の現場では、計画通りのロードマップなど存在しない。しかし大企業の組織構造や従来の管理手法では、単年度の決算や直近の数字といった「切り取られた一瞬（点）」だけで事業の成否を判断し、途中で芽を摘んでしまいがちだ。  

ミライルが5年間の試行錯誤の背景には、三並代表をはじめとする経営陣が、事業を「点（スクショ）」ではなく「線（動画）」として捉え、本質的な変化を見守る評価軸を持っていたことが挙げられる。 

 現場の「想定外」に直面した際、経営陣はいかなる判断軸で事業に向き合うべきなのか。ミライルが実践した経営判断を因数分解すると、従来のKPI管理との間に明確な対比が浮かび上がる。

新規事業における「撤退・継続」の判断基準

※上記で示される「点（単年度の数字やプロセス）のエラーに惑わされず、推進者の熱量と線のストーリーを見極める評価軸」こそが、不確実な時代において『STUDIO INSIGHT』が提示する本質的な経営インサイトである。

3. 仮説検証プロセス：ミライル三並氏と山下氏が直面した5年目の誤算を確信に変えた、予期せぬターニングポイント

前身となる「採用見える化クラウド」の立ち上げから5年間、事業モデルは二転三転した。当初描いた事業計画書は早々に形を失い、現場は手探りの検証を繰り返すこととなる。

5年間のピボットと仮説検証の軌跡

「分析システム単体でお金をいただくモデルから、分析は『無料』にしてパートナーとともに価値を届ける『三方良し』のモデルに辿り着くまで3年半。最初の事業計画書なんて、ただの紙切れでしたよ（笑）」
（株式会社ミライル 事業責任者 山下 氏）

三並 史典 氏（ミライル代表）：
コンシェルジュ機能を人力で運用し続けると、事業が伸びるほどコンサルタントの人件費が膨らんで利益率が上がらない。これをAI化しなければスケールしないと議論していた、まさにそのタイミングでした。グループのオーナー会長が突然、「これからはAIだ！AI投資の案件を持ってこい！」と力強く号令をかけたんです（笑）。

加藤 龍（HumAIn代表）：
なんと、完璧なタイミングだ（笑）。

三並 史典 氏（ミライル代表）：
ホールディングスの役員が集められた会議で「AI案件を出せ」と言われた際、当然他からはすぐに出てこない。そこで僕が「ここにあります」とバーンと提出した。「1個しか出ないなら、これに投資しよう！」と会長の後押しを受け、正式な決定に至ったんです。

本業多角化の文脈にも合致し、それまで社内にあった慎重論が一気に「どう成功させるか」という確認事項へと風向きが変わった。泥臭く引き続けていたカードの中に、突然最強のジョーカーが舞い込んできた瞬間でした。

4. 明日へのインサイト：不確実な荒波を進む挑戦者たちへ

加藤 龍（HumAIn代表）：
まさに夜空の星を指さして「あれはカニ座だ」と主張し続けるようなものです。「カニに見えない」と言われても、「いや、カニだ！」と言い張り、強引に線を引いて星座（ビジョン）を証明してみせる。その「こじつけの論理」と泥臭い熱量があったからこそ、奇跡的な追い風を捉えられたのではないでしょうか。

三並 史典 氏（ミライル代表）：
新規事業なんて矛盾と理不尽の連続ですよ。山下だって、この5年間で心が折れそうになった瞬間なんて山ほどあったはずです。

実は僕自身、他の役員やメンバーに対しても、あえて厳しい問いを投げかけることがあるんですよ（笑）。本気で向き合う覚悟があるかどうかを確かめるように、高いハードルを課すこともあります。

なぜなら、経営陣から言われたくらいで簡単に折れてしまうようなマインドじゃ、この先市場や顧客から突きつけられる「想定外の理不尽」なんて絶対に乗り越えられないからです。僕がどれだけ厳しく問い詰めても、最後は自分自身で挽回して、泥臭く漕ぎ着けてきた。そういう修羅場をくぐり抜けてきたからこそ、本物の当事者意識が宿るんだと思っています。

加藤 龍（HumAIn代表）：
決裁者側があえて壁となり、推進者の覚悟と折れないマインドを試していたわけですね。生半可な優しさではなく、その厳しい対峙があったからこそ、事業責任者としての軸が固まったと。

三並 史典 氏（ミライル代表）：
そうですね。僕自身、昔サッカーをやっていた頃や若手時代の仕事で、理不尽な目に遭いながらも泥臭く続けてきた経験があります。でも後から振り返れば、「あの時諦めずに粘って本当に良かった」と思えることばかりなんです。

だからこそ、いま新規事業の現場で戦っている人たちに伝えたい。世の中の浅い情報や、「すぐに環境を変えよう」という安易な風潮に騙されるな、と。

無料の手軽な情報に大した価値なんてありません。どれだけ矛盾や理不尽な壁が立ち塞がろうとも、「ここでやり切る」と腹をくくって粘り倒すこと。その当事者意識と泥臭い粘り強さこそが、最終的に周囲を動かし、想定外の壁を突破する唯一の推進力になるはずです。

＜第2部へ続く＞